— Оксана, вы в гостиничном бизнесе больше 20 лет, а в какой момент вы поняли: «отель — это мое и навсегда»? С чего все началось?
— Я и правда с самого раннего возраста планировала работать в отеле. Думаю, тому причиной и семейная история: мы много путешествовали, переезжали, меняли страны. За десять школьных лет я успела сменить шесть школ — такой темп учит быстро адаптироваться и не бояться нового. Плюс мама по работе была связана с отелем: я видела «внутреннюю кухню», как она встречала делегации первых лиц, космонавтов, звезд — это были 90-е, это было за границей. И вот этот формат живого бизнеса, где каждый должен уметь играть «на всех инструментах», меня очень притягивал. А еще были книги. В школьные времена я прочитала Артура Хейли «Отель» и «Аэропорт», и это тоже повлияло на выбор будущей профессии. На собеседованиях я, кстати, часто спрашиваю кандидатов, читали ли они Хейли. 90 % отвечают, что нет, и я всегда рекомендую восполнить этот пробел.
— Знаю, что вы обладаете редким умением на собеседованиях выявлять не только опыт соискателя, но и его культурную насмотренность. У вас есть «вопросы на засыпку»?
— Например, спрашиваю: «Что такое Сандуны?» У нас же Сандуны рядом, и гости регулярно просят их забронировать. Не поверите, но я не раз ловила на лицах молодых соискателей знак вопроса: они просто не понимали, о чем идет речь. В этом случае я предлагаю: дойдите пешком, узнайте, а заодно прочитайте рассказ Зощенко «В бане», он короткий, а потом перескажете мне. И это не про «экзамен», а про профессиональную любознательность.
— В отельном бизнесе многие начинают с работы на стойке регистрации или линейным персоналом в ресторане. У вас же был другой маршрут: вы стартовали в ивент-менеджменте гостиницы. Почему?
— Я сразу знала: хочу в отдел организации мероприятий. Мне казалось — и до сих пор кажется, — что это идеальная школа. Сегодня ты устраиваешь презентацию нового косметического бренда, завтра — банковского продукта, послезавтра тебе звонят и говорят: «Нужно установить автомобиль на крышу здания». Это постоянный креатив и бесконечная коммуникация. И сейчас я всем рекомендую начинать именно с ивентов. Если ты отработал в продажах мероприятий — ты можешь все: ты и переговорщик, и юрист, и экономист, и инженер. Ты знаешь, где какая розетка, какая грузоподьемность у лифта, как работает сцена и что такое фиксированные сроки и ответственность. Это очень дисциплинирует.
— Как дальше строилась ваша карьера в «Арарат Парк Хаятт Москва»?
— Я росла внутри направления мероприятий, позже возглавляла его, затем стала директором по продажам и маркетингу. Дальше — долгий период работы на второй по рангу позиции sales & marketing плюс executive assistant manager — в системе Hyatt это заместитель генерального менеджера. А в 2022 году я заняла должность генерального менеджера отеля.
— Если сравнивать гостей сейчас и 10—15 лет назад — что изменилось принципиально?
— Портрет гостя изменился кардинально. Когда отель открывался в 2002 году, это было время прихода крупных международных корпораций в страну. Мы открывались с номерным фондом в 220 номеров. После реновации примерно десять лет назад их стало 202: мы поняли, что наш основной гость — руководитель верхнего звена, и нам не хватало люксов, поэтому сократили базовые категории и добавили сьюты. Сейчас в силу геополитического контекста значительная часть туристического потока из стран Персидского залива. Эти гости приезжают чаще семьями, живут дольше — по 5—6 ночей и больше. Они приезжают «за Москвой»: за снегом, за красивыми фотографиями, за эмоциями — и да, за нашим уникальным «медовиком» и чаем из облепихи тоже (смеется). При этом бизнес-элита не исчезла — просто ее доля стала меньше. Плюс заметно вырос поток из российских регионов, а также из Китая и Индии.
— Бизнес-путешественники — отдельная категория. Что вы делаете именно для них и есть ли у вас bleisure-инфраструктура (совмещение деловой поездки с отдыхом)?
— Для бизнес-гостя самый ценный ресурс — время. Ему важно, чтобы все было качественно и вовремя: переговорная, трансфер, прачечная, быстрые решения, понятная коммуникация. Поэтому сервис должен быть собранным, точным, без лишних движений. А bleisure — это уже про баланс. В отеле у нас много возможностей «переключиться»: спа, различные гастрономические сценарии, бар, культурные партнерства, рекомендации по городу.
— Что сегодня для гостя становится решающим при выборе отеля уровня 5*? На что смотрят в первую очередь?
— Первый критерий — локация. Она решает многое. Второй — отзывы и репутация. Картинки могут быть идеальными, но гость всегда проверяет, насколько достоверен рейтинг и что пишут люди, которые уже жили здесь. А дальше начинается самое важное: первое впечатление на месте. Я люблю повторять сотрудникам фразу Габриэль Шанель: «У нас есть только один шанс произвести первое впечатление». Гость не едет за мягкостью подушек — он ее ожидает по умолчанию. Он едет на совпадение — на тот самый человеческий «мэтч». Мэтч начинается с первого контакта, заинтересованности, с умения команды отеля предвосхищать его ожидания.
— Вы часто формулируете сервис как «решение проблемы до ее возникновения». Как это выглядит в реальной работе?
— Очень просто: мы не ждем, пока гость что-то попросит. На чекине и чекауте мы сразу уточняем детали: во сколько самолет, нужно ли будет хранить багаж, необходима ли комната, чтобы переодеться, есть ли смысл предложить спа или поздний выезд. Мы считываем состояние: если у гостя першит горло, сотрудник на ресепшене должен предложить чай с медом, имбирем, облепихой. Я всегда говорю: человек идет на человека. И задача руководителей — быть ролевой моделью. Молодые сотрудники «копируют» не инструкции, а поведение старших менеджеров. Если в каждом департаменте есть одна-две настоящие «звезды», остальные подтянутся — потому что будут учиться у сильных.
— Где, по-вашему, заканчиваются прописанные скрипты и начинается живая забота?
— Я это буквально проговариваю. И делаю это на месте. Если вижу ситуацию, которая мне не нравится, я дожидаюсь пока сотрудник закончит общение с гостем, а потом даю обратную связь. И прошу делиться ею с коллегами, чтобы не повторяли ошибку. Гость не запомнит, под каким углом лежала ложка на блюдце или за сколько минут ему подали чай в лобби. Но он запомнит, как с ним разговаривали, как сделали комплимент, как дали возможность спокойно позавтракать родителям, заняв в это время их ребенка. Если сотрудник несет чашку и думает только о регламенте — он теряет главное: живую связь с гостем. А именно она и создает ощущение дома.
— По каким признакам вы понимаете, что кандидат подходит для люксового отеля? Что важнее: опыт в 5* или эмоциональный интеллект?
— Меня в свое время «переучила» подруга — большой профессионал в HR, человек с международным опытом. Она сказала: «Тебе кажется важной информация, где кандидат работал и какую базу клиентов принес. Но важнее посмотреть, каким он был в 16—20 лет, в те года, когда формируется личность». Я стала обращать внимание на разносторонность: где учился, где стажировался, путешествовал ли, был ли work&travel, пробовал ли разные роли. Даже если на втором-третьем курсе понял, что выбрал не то, и осознанно сменил университет — это хороший знак. Отель живет в режиме 24/7, здесь постоянно что-то происходит, и человеку нужно быстро адаптироваться. Поэтому я скорее выберу «живого», мультикультурного, любопытного — чем кандидата с идеальным резюме, но без внутренней гибкости.
— А что помогает удерживать сильных сотрудников — особенно сейчас, когда кадровый рынок напряженный?
— Атмосфера. У нас она дружелюбная и открытая. В первые дни проходит «курс молодого бойца». Мы с директорами всегда находим время прийти познакомиться с новыми сотрудниками: встреча буквально на 15 минут, просто чтобы поддержать их и сказать «спасибо, что выбрали нас». Я всегда подчеркиваю: у сотрудника сегодня огромный выбор, и, если он выбирает именно нас, — это важно. Плюс работает правило открытых дверей: любой вопрос можно принести напрямую. И еще один момент: отель принадлежит семье, а не крупному холдингу — и эта «семейность» чувствуется. Мы не «надуваем щеки», в общении нет высокомерия, я сама часто обедаю в служебной столовой и много разговариваю с людьми. Это создает доверие в команде.
— Скоро «Арарат Парк Хаятт Москва» отметит 24-летие. Что, на ваш взгляд, позволяет отелю оставаться востребованным четверть века?
— Умение адаптироваться, не разрушая базовые стандарты. Мы меняем подходы под портрет гостя — например, сегодня для нас принципиально, чтобы в смене в каждом департаменте был сотрудник, говорящий на арабском языке. Но при этом мы сохраняем качество — то самое «ощущение пяти звезд», которое нельзя заменить красивым текстом. И второе — люди. Я правда считаю, что персонал — главный капитал. Отель выигрывает тогда, когда у него есть команда, «мушкетеры», которые ведут за собой.
— Рынок люкса меняется: гости внимательнее сравнивают «цену и ценность». Что в продукте для вас неприкосновенно, а что можно адаптировать?
— Неприкосновенно — качество. В пандемию многие отельеры начали жестко оптимизировать: даже на бутылках воды в номерах. А я смотрю на прозрачность стекла, на ощущение материала — и понимаю: дешевая бутылка с водой не может стоять в номере, который стоит 100 тысяч рублей за ночь. То же самое с бельем и косметикой. Да, можно найти «аналог» дешевле на 30 %, но ощущение другое, износостойкость другая, и гость это считывает. Поэтому в момент, когда рынок пытался экономить, мы, наоборот, купили самое дорогое из доступного. В люксе нельзя подменять ценности. А адаптировать можно форматы, партнерства, культурные коллаборации. Мы, например, активно работаем с локальными брендами. Второй год подряд делаем на 8 марта косметички с брендом Ольги Романовой — это красивый, уместный жест заботы. Уже шестой год сотрудничаем с кабаре-театром Crave: на одном из шоу разыгрывают ночь в отеле, действующую только в этот день — и мы продумываем детали так, чтобы гостю не нужно было «добирать» базовые вещи. Даже пижамы для девушек шили. Вот это и есть современный люкс: точность, комфорт и эмоция.
— Какой профессиональный совет дадите молодому специалисту, который хочет построить карьеру в гостиничном бизнесе?
— Быть любопытным и активным. Больше читать, больше ходить по городу, развивать насмотренность. Я часто говорю команде: не бойтесь учиться «красоте» — эстетический интеллект можно развивать. Пользуйтесь тем, что уже сделано: маршруты, экскурсии, культурные проекты. Пройдите сами — потом сможете рекомендовать гостю уверенно, с личной интонацией. И второе — ищите и выбирайте, где вы можете учиться новому каждый день. Ивенты, продажи, кросс-тренинги между департаментами — это ускоряет рост. Отель — динамичная среда. Здесь побеждают те, кто умеет думать на шаг вперед и каждый день осваивать новые навыки.